Note Torsby började för två år sedan arbetet med att gå över till lean production. Gerd Levin-Nygren, VD Note Torsby och några av företagets nyckelpersoner, skriver här om vad som hänt och erfarenheter på vägen.

Hela artikeln i PDF-format.

Tyvärr är det alldeles för många företag som avvaktar när det gäller att implementera lean production. Förklaringen är oftast att många företag anser att detta ”koncept” inte passar in eftersom deras produkter är så unika och att de har så små volymer.

För två år sedan skrev Thore Rösnes en artikel om att Note Torsby skulle påbörja arbetet att implementera lean production. Bilden som gavs var att lean production var något som Note Torsby verkligen skulle satsa på, men hur många gånger har man inte hört detta förut. Resultatet brukar även vara några enstaka förbättringsinsatser och inte några insatser som ser till helheten vilket är helt avgörande. Frågan är om företaget lyckats med sitt arbete då det gäller att se till helheten eller har arbetet även där resulterat i några enstaka förbättringsinsatser?

Bra bit på väg
Ser man till helheten har Note Torsby inte misslyckats - snarare tvärtom. De har ökat förändringstakten ytterligare och har nu en stor omvandling på gång som kommer att påverka hela fabriken. Ytterligare en styrka är att de nu har fått in en koncernchef som har lång erfarenhet inom lean production vilket stödjer deras fortsatta långsiktiga arbete.

Ända sedan den första artikeln i Elektronik i Norden har ett stort arbete genomförts för att skapa förståelse bland medarbetarna och förbereda en större transformation. Att genomföra en snabb förändring med den produktflora som vi har skulle orsaka ett kaos utan dess like.

Efter mer än två års hårt arbete har fabriken kommit en bra bit på väg och det tack vare en drivkraft och vilja från samtliga inom företaget. Fabriken har uppmärksammats hos både kunder som hos konkurrenter eftersom den är lönsam och har ett gott anseende då det gäller kunskaper och att kunna leverera komplexa kvalitetsprodukter. De har inte råd att vara nöjda eftersom marknaden blir allt tuffare - man måste verkligen vara bäst för att överleva och ett sätt att nå dit är att bli ”lean”.

Redan i den gamla fabriken
Eftersom vår produktion kännetecknas av korta serier prioriterades ett arbete redan i den gamla fabriken att reducera ställtiden i ytmonteringen. Avgörande för en kort ställtid var rätt antal matare och magasin samt en förståelse från medarbetarna att de måste förbereda nästa order under tiden maskinerna producerade. Detta arbete genomfördes i samarbete med Mydata, som såg till att vi kunde låna de olika magasin och matare som vi ansåg oss behöva under detta projekt. Ställtiden mellan varje order kunde därmed reduceras med över 90 procent. Detta bidrog till att ytmonteringens flexibilitet ökade vilket i sin tur skapade möjligheten att reducera partistorlekarna. Parallellt med detta arbete genomfördes utbildningar inom 5S och kontinuerliga flöden. Likaså genomfördes ett antal mindre produktionsspel där medarbetarna fick möjlighet att prova på att vika pappersflygplan i batch respektive enstyckstillverkning. Detta enkla spel påvisade att man utan vidare kunde reducera genomloppstiden med två tredjedelar samt reducera PIA med över 90 procent, enbart genom att arbeta på ett annat sätt.

– Utmaningen för oss var att försöka anpassa detta tankesätt till vår egen produktion, säger Arne Lind som är produktionschef på Note Torsby.

Anledningen till att vi genomförde dessa insatser var det att ett beslut hade tagits att en ny fabrik skulle byggas söder om Torsby, nämligen Inova Park. Denna nya fabrik skapade helt andra möjligheter för oss att kunna bedriva produktionen på ett effektivare sätt. Genom en öppen planlösning och att vi var med från början och även hade det största utrymmet hade vi världens chans att påverka. Redan innan flytten ökade vi våra volymer kraftigt vilket medförde att vi undrade om den nya fabriken verkligen skulle räcka till.

Vår tanke var att se till att både inköp och beredning placerades i de olika arbetsgrupperna så att de fick känna på vardagens problem och därmed dagligen tillsammans med produktionsgruppen ansvara för att kontinuerligt förbättra verksamheten. Som ett extra stöd i arbetet användes en extern partner för att se till att man inte missade väsentliga saker i den nya layouten som skulle kunna dyka upp i ett senare skede. Det som var lite frustrerande var det att vi redan då visste att vi inom kort troligen skulle ifrågasätta denna layout igen vartefter våra kunskaper inom lean utvecklades.

Uppstarten
Flytten till den nya fabriken skedde den första maj 2004 och det var en stor skillnad från den gamla fabriken. Samtidigt ställde en mycket viktig kund krav på oss att implementera lean production. Vi insåg snabbt att om vi inte påbörjar en leantransformation kommer samarbetet att försvåras. Trots att denna kund som kommit långt inom lean erbjöd att stödja oss kände vi att det var viktigt att på egen hand införskaffa oss mer kunskaper inom området. Vi ville inte riskera att skapa ett produktionssystem som inte såg till helheten, utan enbart till en enskild kunds specifika behovsbild. Vi var tvungna att påbörja arbetet med att skapa vårt egna effektiva produktionssystem. Vi valde istället att ta till oss kundens synpunkter och utmana oss själva och detta gjordes genom att samarbetet med kunden fördjupades och under en heldag på plats hos kunden fick vi lära oss mer om deras produkter och deras kunders krav samt mer om lean production.

Med tanke på de insatser som redan genomförts då det gäller ställtidsreduktioner och 5S ansåg vi oss ha en bra grund och det var dags för oss att öka förändringstakten. Det första som vi var tvungna att göra var att öka ansträngningarna då det gällde 5S eftersom vi med detta skulle kunna frigöra fler resurser vilket var en nödvändighet för att kunna genomföra det större förändringsarbetet. De som tror att 5S är en enkel sak att implementera bör tänka om. Vi påbörjade detta arbete redan hösten 2003 och är inte klara än - inte på långa vägar!

Likaså förhöll det sig så att invigningen av fabriken låg enbart två månader bort i tiden vilket skapade ett första naturligt mål för oss alla - att se till att fabriken verkligen var i en klass för sig!

Även om många kunder under invigningen ansåg att fabriken var i särklass var vi fortfarande inte nöjda med arbetet - långt därifrån. Den grupp som kom längst på dessa två månader märkte att de hade ökat sin produktivitet samt reducerat nödvändiga verktyg med över 80 procent. Med dessa resultat insåg de flesta av oss att vi har mycket att vinna på att fortsätta arbetet då det gäller ordning och reda.

Förutom att ha en god ordning och reda på verktygen skapades ett visuellt system genom att använda golvmarkeringar i olika färger. Genom detta upplägg kunde medarbetarna snabbt hitta var förbrukningsmaterial eller de olika testutrustningarna stod någonstans i fabriken. Visst skapade dessa markeringar irritation till en början men på relativt kort tid insåg medarbetarna att upplägget verkligen fungerade.

Med dagens uppnådda nivå inom 5S har vi utan vidare reducerat slöseri då det gäller att leta efter saker till ett värde på ett flertal miljoner årligen.

– Med tanke på att man säger att 25 procent av tiden går åt till att leta efter verktyg, material och information har vi fortfarande mycket kvar i detta arbete och det ser vi som mycket positivt, tillägger Arne Lind.

Kort efter invigningen genomfördes ytterligare utbildningar inom kontinuerliga flöden, enstycksproduktion samt fördjupningar inom 5S. Likaså utsågs en lean Champion, vars uppgift var förutom att driva detta förändringsarbete även att utbilda och entusiasmera de övriga medarbetarna. Under tiden hade allt fler kunder hört talas om fabriken vilket medförde volymökningar. Vi började redan bli trångbodda och vi märkte att vårt nuvarande produktionssystem hade svårt att hänga med utifrån en förändrad kravbild från våra kunder. De resurser som vi lyckats frigöra genom våra 5S-aktiviteter hade redan slukats av den ökade volymen. Detta såg vi inte bara som positivt, eftersom vi nu återigen saknade viktiga resurser. Under våren 2005 anställde vi en teknisk chef med erfarenhet inom såväl lean production som six sigma. Detta var ett stort stöd för vår utsedda lean champion.

Arbetet med 5S fortsatte som planerat och en utbildningsplan skapades där samtliga medarbetare skulle utbildas inom både 5S, enstyckstillverkning, kontinuerliga flöden etc. Nu kände vi alla att det var dags att ta nästa steg och det var att se över möjligheten att transformeras till att bli lean. Väldigt många nöjer sig med att enbart implementera 5S och stannar man där har man knappt börjat eftersom den största potentialen kommer senare. Eftersom vi ville vara säkra på att göra detta på rätt sätt etablerade vi ett djupt samarbete med en extern partner vid namn Part Development AB som hade en lång erfarenhet inom området lean production. Deras arbetsupplägg var att stödja oss under resans gång, men enbart när vi verkligen behövde stöd så att vi skulle tvingas att genomföra så mycket som möjligt av arbetet på egen hand. Detta lät lite oroväckande för oss alla eftersom vi hade begränsat med kunskaper inom området. Nu efteråt inser man att detta var helt rätt upplägg för oss eftersom vi under arbetets gång byggt på våra kunskaper, vilket kommer att behövas framöver.

Sommaren 2005 påbörjade denna externa partner tillsammans med vår ledning och några utvalda nyckelpersoner att skapa en handlingsplan där målet var att skapa en stabil plattform tills årsskiften för att underlätta den egentliga transformationen som skulle ske direkt efter årsskiftet. Tillsammans togs det beslut på vad som måste genomföras och i vilken ordning för att uppnå önskad effekt men även vem som skulle ansvara för de olika insatserna samt när det skulle vara klart. Vi insåg snabbt, som den externa partnern redan påtalat, att det mesta kunde vi genomföra på egen hand eftersom det mesta enbart handlar om ett sunt förnuft. Vi hade förväntat oss betydligt mer avancerade verktyg och metoder eftersom vi visste för lite om lean production. Under augusti månad 2005 startade vi upp arbetet och handlingsplanen skulle följas till punkt och pricka så att vi inte tappade tid. Under hösten togs dock några beslut som skulle påverka planen och som också skulle påverka den fortsatta transformationen av flöden i fabriken.

Det beslut som påverkade planen mest var skapandet av en helt ny ytmonteringsanläggning. Orsaken till detta var att vi ville slå samman hela den ytmonteringsproduktion som fanns i Björbo och Torsby, dels för att uppnå högre kapacitet sammantaget än den som funnits i de två fabrikerna och dels för att möjliggöra produktion med både RoHS-godkända såväl som traditionella processer samtidigt i fabriken. För att klara de mycket korta produktionsserier och det stora antalet olika produkter som vi tillverkar i företaget och dessutom med kort ledtid, hade vi dessutom kravet på en mycket hög flexibilitet samt effektivitet i ytmonteringen.

– Detta ställde stora krav, både då det gäller upplägg av maskiner och lager såväl som arbetssätt, säger Magnus Lundin som är teknisk chef på Note Torsby.

Skapa en stabil grund
Det första som genomfördes med ledningsgruppen och dess nyckelpersoner var att genomföra det så kallade leanspelet. Syftet med detta spel var att alla skulle förstå helheten och prata samma språk. Spelet visade verkligen hur viktigt det är att tänka på helheten och att man inte har något att vinna på att suboptimera enstaka avdelningar. Till en början fungerade vår fiktiva verksamhet mycket dåligt men vi vände så småningom det förlustdrabbade företaget till att gå med vinst genom att använda de olika metoder och verktyg som introducerades under spelets gång. Detta spel var mycket lärorikt.

Direkt efter spelet påbörjades ett arbete då det gällde att bryta ner de olika centrala målen så att det passade transformationen bättre. Ett felaktigt mål skulle enbart förstöra arbetet genom att medarbetarna skulle skapa ett felaktigt beteende. Några av dessa prestationstal som utvecklades var att mäta genomloppstid, PIA, ledtider, lageromsättningshastighet, ställtider m m.

Ett annat dilemma som vi brottades med var att vi har över 5 000 produkter, varav 1 000 aktiva produkter i produktion. I handlingsplanen var det ett krav att bryta ner dessa produkter och skapa några få produktfamiljer. Att välja ut enbart en produkt och genomföra en så kallad värdeflödesanalys och därefter förbättra denna hade inte gett den önskade effekt som vi var ute efter - nämligen att reducera den totala genomloppstiden.

Genom en reducerad genomloppstid skulle vi kunna reducera vårt bundna kapital men framför allt förbättra responstiden gentemot våra kunder. Genom att skapa produktfamiljer skulle det att bli enklare att skapa effektiva flöden genom hela fabriken. Vi påbörjade detta arbete omedelbart och en månad innan arbetet skulle vara klart hade vi kommit ned till tre olika produktfamiljer samt tre specialflöden vilket var en stor skillnad. Detta skapade möjligheten för oss att kunna sätta igång med vår nästa stora insats som var att skapa en helt ny fabrikslayout där vi fokuserade på dessa produktfamiljer. Det som avgjorde hur våra produktfamiljer skulle se ut berodde på vilka processer de olika produkterna passerade.

– Eftersom vi hade genomfört denna uppdelning snabbare än planerat kunde vi justera layouten ett antal gånger redan innan årsskiftet, säger Jonas Sjöberg, lean champion på Note Torsby.

Under november månad flyttades Björbos ytmonteringsproduktion ihop med Torsbys och efter att maskinupplägget blivit klart och maskinerna uppdaterade inträffade ett antal störningar, allt från motorer som slutat fungera i 1 år gamla maskiner till servrar som helt plötsligt la av. Förutom detta var dessutom kylningen i ytmonteringen något underdimensionerad vilket gjorde att reglersystemet inte orkade hålla den önskade temperaturen och fuktigheten.

– Personalen på ytmonteringen har verkligen ställt upp under den tid då kylsystemet modifierades och vi har också fått hjälp med en portabel AC-utrustning av en annan elektroniktillverkare, säger Magnus Lundin.

När ytmonteringen hade fått ordning på samtliga utrustningar stod vi inför faktum att ställtiden var nära 50 minuter mellan varje order, samt att plock- och laddtiden på över sex timmar var alldeles för lång. Skulle vi nöja oss med dessa tider hade vi varit tvingade att tillverka i stora partier vilket inte passar vår produkt och volym mix. Likaså hade det varit svårt att reducera genomloppstiden och erbjuda kunderna en korta responstider. Vi gjorde några enkla justeringar och kunde snabbt komma ner på en ställtid på ca 40 minuter vilket var en förbättring men långt från tillräckligt. Under december månad påbörjades arbetet med att genomföra systematiska mätningar då det gäller ställtid liksom övriga stopporsaker.

Parallellt med lean-transformeringen har vi även sett behovet av variansreduktion i företagets processer och ett steg i detta arbete var att skicka en mycket duktig och engagerad processtekniker på ”Black Belt”-utbildning inom six sigma under hösten 2005. Viktigt att påpeka är att vi inte väljer mellan lean eller six sigma utan ser dessa som två saker som kompletterar varandra. Vi använder lean då det gäller att plocka lågt hängande frukter och att se till helheten medan vi använder six sigma till de mer avancerade problemen som att minska variationerna i olika processteg. Vi har valt att fokusera variansreduktionen till ytmonteringens olika processer eftersom det får positiva återverkningar i nästan alla efterkommande produktionssteg säger Magnus Lundin.

Med start i början av december påbörjades arbetet att utveckla nästa handlingsplan som var betydligt med detaljerad än den första planen. Denna plan sträcker sig fram till sommaren 2006 och kommer att utvecklas vidare för att nå våra mål till hösten 2006 som är att bli den mest effektiva elektroniktillverkaren i Sverige.

Nästa steg - transformationen
I slutet av december låg fokus främst på att se till att ytmonteringen skulle bli en mycket effektiv och flexibel avdelning då den måste reagera snabbt på nästkommande produktionsgruppers kundbehov. Att genomföra en flytt av monteringsgrupperna innan denna avdelning började prestera toppresultat hade varit en omöjlighet eftersom denna avdelning då hade blivit en flaskhals. Utifrån de mätningar som genomförts under december månad fanns det ett antal åtgärder som måste genomföras. Medarbetarna gick en utbildning för att mäta och förstå OEE - ”Overall Equipment Effectiveness” vilket är ett mätetal som tar hänsyn till processernas kvalitetsutbyte, operationseffektivitet och tillgänglighet. Vi hade förväntat oss ett lågt OEE-värde och det blev det också.

– Det som var positivt var att vi hade en väldigt stor förbättringspotential och att det snabbt blev bättre, säger Sven-Ragnar Keck, processtekniker på Note Torsby och tillika six sigma black-belt.

För att nå toppresultat för ytmonteringen när det gällde ställtider satte vår externa partner kravet på oss att uppnå SMED vilket innebär en ställtid under tio minuter och detta redan under februari månad vilket lät som en omöjlighet. Vi utgick från våra 40 minuter och i slutet av februari hade vi vid flera tillfällen varit under tio minuter och vår genomsnittstid låg på 11,5 minuter mellan varje order. Att nå denna nivå genomfördes utan några investeringar förutom i vår egen tid och det bästa av allt är att det skapade ett större engagemang bland medarbetarna i ytmonteringen eftersom de själva är högst delaktiga i att reducera ställtiden. I mitten av mars låg snittiden på 8,5 minuter mellan varje order och viktigt att påpeka är att vi inte ser denna uppnådda tid som ett slutresultat - enbart en början!

En viktig del i denna ställtidsreduktion var att möjliggöra för laddarna att ladda så snabbt att de hann med de många olika omställningarna. Nu visste vi redan under hösten att detta skulle behöva lösas och därför hade vi redan från senhösten tillsammans med vår externa partner börjat utveckla ett visuellt lagersystem där man med hjälp av färger och koder snabbt skulle kunna hitta de komponenter som behövs till laddningen.

– Redan nu har vi reducerat laddtiden med över 70 procent och vårt mål är att uppnå en reduktion med över 90 procent vilket är fullt möjligt, anser Jonas Sjöberg.

Den stora flytten
En mycket viktig del inom lean production är att medarbetarna måste kunna påverka sitt arbete för att hela tiden hitta förbättringar. Nu kände vi att det var rätt tillfälle att verkligen få tillgång till medarbetarnas unika kunskaper i detta förändringsarbete eftersom det var en stor flytt på gång som ställde stora krav på varje individ. Enligt planen skulle hela flytten ske under 1,5 månader och det med en bibehållen produktion. Varje grupp genomförde leanspelet i syfte att tränas för den snabba flytten och redan dagen efter genomförde vår samarbetspartner en genomgång för vilka regler som ska gälla då det gäller beordring och styrning i syfte att uppnå en betydligt kortare responstid. Utifrån denna genomgång fick medarbetarna i varje grupp fyra dagar på sig att besluta hur gruppen borde se ut och därefter genomfördes en finplanering innan gruppen flyttades. Grupperna utbildades parallellt men med en förskjutning på en vecka. Redan den första gruppen reducerade antalet monteringsbord med 25 procent och deras produktionsyta med 25 procent. Eftersom inte förändringen då det gäller vår materialhantering slagit igenom ännu upplever grupperna att det är betydligt trängre. Detta medför att medarbetarna än en gång måste utmana sitt tankesätt genom de kunskaper de har bl a inom 5S och produktionsupplägg för att skapa ett ännu bättre framtida läge. I mitten av april har samtliga grupper flyttats och nu fortsätter arbetet att se över hela vårt beordringssystem så att grupperna får sitt material på rätt plats i rätt tid i rätt kvantitet, Just-in-time. Vårt produktionssystem kommer nu att ställa helt nya krav på alla de stödfunktioner som finns runt produktionen och detta blir en utmaning. – En annan del i detta arbete blir att presentera vårt produktionssystem för våra kunder så att även de får en förståelse för hur systemet kommer att fungera, säger Arne Lind.

Vi kan bara säga att det är viktigt att allt fler företag påbörjar sin förändring eftersom det finns så mycket att vinna. Många företag tror att man konstant måste ha konsulter på plats och det är absolut inget krav eftersom det mesta handlar om sunt förnuft. En extern partner som innehar kunskapen är givetvis en fördel då man kontinuerligt kan få det stöd man behöver när man behöver det. Större delen av arbetet har vi genomfört helt på egen hand och detta är något som vi är stolta över. Vi valde att använda vår samarbetspartner när vi har känt att vi är på väg att tappa tid eller vid en insats där vi saknar tidigare erfarenhet men även för att skynda på förändringsarbetet eftersom de visste hur de snabbt kunde leda oss förbi de olika fallgroparna - för sådana finns det gott om.

Framtiden
Vi har märkt att denna förändring dessutom har skapat ett stort intresse, både från kunder och från media, vilket är roligt då vi verkligen vill dela med oss av vår erfarenhet. Som ett steg i detta har jag fått möjlighet att berätta om vårt arbete på ett flertal konferenser vilket kommer att bli mycket roligt. Viktigt att påpeka är att vi har väldigt mycket kvar eftersom vi enbart skrapat på ytan men redan nu har vi sett stora förbättringar som vi aldrig hade kunnat uppnå utan detta sätt att tänka. Mycket av det som återstår är hur vi ska styra och beordra vår produktion för att kunna reducera vårt bundna kapital samt att få hela verksamheten att tänka lean. Att därefter bearbeta våra leverantörer kommer att bli ett väldigt stort arbete som kommer att kräva stora resurser men vinsten utav en sådan insats kommer att bli mycket stor.

Genom fortsatta insatser då det gäller att reducera ställtider och att trimma vårt arbetsupplägg i ytmonteringen kommer vi inom en snar framtid att kunna gå från treskift ned till dagtid med bibehållen volym. Detta alternativ hade säkerligen flera företag valt men vårt val har istället varit att utnyttja överkapaciteten och därmed plocka hem viss produktion från lågkostnadsländer. Vår avsikt är naturligtvis att använda all vår överkapacitet till att växa som bolag med stora delar av vår produktion i Sverige.

Ola Johansson, Part Development AB ser stora skillnader sedan arbetets start.

– Note Torsby har verkligen sett sitt förändringsarbete utifrån ett helhetsperspektiv vilket är oerhört viktigt om man ska lyckas. Alltför många företag startar igång flertalet förbättringsprojekt som var för sig kan leda till olika förbättringar men som nödvändigtvis inte behöver betyda att dessa syns på sista raden. Ser man inte helheten så tenderar flertalet av dessa olika projekt att enbart stödja olika avdelningar och utan helhetstänk kan dessa förbättringar istället få en motsatt effekt. En reducerad ställtid kan fel utnyttjat skapa större mellanlager och därmed öka ledtiden genom fabriken men den specifika avdelningen kommer att visa ett väldigt bra resultat. Handlingsplanen som företaget utvecklat säkerställer att de inte går på dessa minor samt att de undviker att investera i projekt som inte stödjer helheten vilket medför att de inte riskerar att slösa med sina resurser på onödiga projekt.

Gerd Levin-Nygren, VD, NOTE Torsby